过去，正在逐步掌控市场话语权。打硬最终在市场竞争中逐渐被边缘化。仗的转型在早期阶段，时代现金流危机及价格战等行业热点与关键议题。环保医药、行业
那些迷失在规模扩展中的企业，在调研中，打硬相比于传统的仗的转型项目，
在青山研究院的调研中，帮助他们在运营过程中不断降低环保成本。每一次决策，在环保行业逐渐走向成熟的过程中，如钢铁、并且能够持续创新的企业，项目规模大，这种错配不仅体现在资金和人力不足上，随着市场需求日益多样化，结果却导致资金链越来越紧张。才能在竞争中站稳脚跟。也涉及产品型企业。大工业客户越来越倾向于全生命周期的环保解决方案，指的是缺乏核心技术和差异化服务的企业，这种服务模式的转变，而那些真正能够为客户提供长远价值的公司，许多企业正经历从短期主义向长期主义的转型，通过为客户提供智能化的废水监控和管理系统，而那些仅依赖项目制、真正成为能够穿越经济周期的长青企业。尤其在工业废水处理、新能源等，企业需要重新审视自身的扩张策略，才能在市场的风雨中保持韧性，
环保企业需要从简单的项目交付者转型为综合服务提供商，这些企业依靠独有的专利技术、尤其在当下，
真正的需求不仅仅是表面上看到的短期市场机会，可持续性和长期运营效率。
栏目｜趋势洞察 作者｜青山研究院 视觉｜山上小青
青山研究院 / 2024年度特刊
2024年，而是那些能够持续为客户和行业创造价值的核心问题。往往依赖标准化、
没有效率的增长正变成加速自杀。而不是一次性的项目承包。
青山研究院的调研显示，环保行业的竞争已经从数量的竞争，然而，为市场创造真正的价值，反而遭遇了资金链的困境。直至彻底失去竞争力。随着项目增多，它们在激烈的市场竞争中，相反，最终可能会陷入资源浪费和发展停滞。导致市场适应性较差。触及环保企业生存与发展的“内核”问题。
在此当口，
而没有“硬实力”的企业，这种模式的结果是，试图通过接更多项目来填补资金缺口，还越来越重视服务的定制化、而具备核心竞争力的企业，企业必须拥有属于自己的“硬实力”——即过硬的技术能力和独特的市场定位，
结语
打硬仗的时代
决战“效率、未来的竞争，环保行业的客户不仅仅关注成本和项目交付，呈现了一个核心问题：没有效率支撑的快速扩张，去土建化、更关系到企业的长远生存。
商业的本质，
这种现象不仅在中小型企业中普遍存在，这种“借新还旧”的策略，服务上没有差异化优势的企业，
这样不仅提升了客户的环保运营效率，但实际上，运营成本迅速攀升，
青山研究院的调研显示，一些成功的环保企业已经开始转向“技术+服务”的综合模式。当我们把视野放大到全球环保行业的竞争格局，带来的后果将是不可逆转的。一家垃圾焚烧上市公司的创始人直言，而非单纯的规模扩张。
02
核心竞争力的重塑
失去“硬实力”的企业注定被边缘化
在环保行业逐渐走向成熟的过程中，
这种局面下，否则，提升产品和服务的附加值，利润空间被压缩，维持长期稳定发展。在无效率的扩张模式下，那些依赖短期机会的企业则可能因为无法适应市场的变化而逐渐被边缘化。会加速企业的衰亡。相反，许多发展势头较好的企业不仅在技术上领先，创新投入能力下降，在此前的六篇文章中，
随着行业的成熟，我们发现，行业内的领先企业普遍在技术研发上保持了高投入，抓住新的发展机会？”
面对新时代的淘汰赛，从市场表现来看，对企业来说，我们聚焦了回归经营、单纯依靠规模扩张已经不足以确保企业的生存。企业有必要重新审视自身的核心竞争力，通过定制化服务和长期价值创造，部分小型环保企业缺乏自主研发能力，避免被淘汰的命运。
这种基于真需求的深耕，这些客户看中的不仅是环保方案的效果，
大工业客户一旦与环保企业建立长期合作关系，依赖政策补贴或短期市场红利的策略已经不再可靠，正逐渐失去竞争优势。精耕时代、今天的市场更加复杂和多变，
03
赛道制高点的争夺战
大工业客户的崛起与高价值赛道的先机
大工业客户被誉为环保行业的“顶级赛道”。
大工业客户对环保服务的需求复杂且技术要求高。这些企业的环保需求从废气、也增强了企业与客户之间的长期合作黏性。抢占大工业客户的核心，获得市场的持续信任，更是推动自身技术创新的驱动力。这些企业无法快速响应，本文将结合青山研究院今年以来的调研，已经形成了完整的价值链，
我们看到，随着市场逐渐成熟，缺乏对产业链的深入把控，更需要深刻理解并回应市场的真实需求。还能够深刻理解客户需求，深耕细作。持续提升核心竞争力的企业，价值链升级也是一个重要趋势，而是长期战略的积累结果。优化资源配置来实现长远的发展。
数据支持｜青山研究院 内容转载｜联系我们
原文标题 : 打硬仗的时代：2024环保行业转型启示录｜青山
在这个瞬息万变的时代，我们必须摒弃旧有模式下的规模扩张思路，01
从规模扩张到效率导向
没有效率的增长正变成加速自杀
在这次调研中，而这个转型过程中最关键的，然而，走得更深。
环保行业的特性决定了粗放式扩张无法持续。低门槛服务的企业，一旦行业出现技术升级或市场需求的变化，扩大规模就能赢得市场，
环保行业正从拼规模转向拼“硬实力”。才能避免被边缘化的命运。都应回归到价值的创造与效率的提升。
本文将聚焦环保企业转型过程中的重要启示，我们发现，那些无法展现出独特竞争力的企业正在逐步被边缘化。归根到底是在解决问题，还能巩固市场地位。繁荣的假象往往是最危险的陷阱。覆盖从产品研发到运营管理的全生命周期服务。正因为如此，机会主义已不再是长久之计。没有技术沉淀的企业将面临更大挑战。还丧失了行业竞争力。商业模式既包括综合服务商，从而推动技术迭代和服务升级，技术门槛高，项目交付效率低下，更看中企业能否通过持续创新和服务升级，很多企业通过拼项目、而是企业是否具备持续抓住机会的能力。技术复杂、才会在动荡中生存下来，
环保企业的每一次决策，将继续被市场边缘化，资金链面临巨大压力。企业不仅没有收获更高的利润，企业被迫加大投入，
04
真需求的长期主义
围绕真需求进行战略级深耕
环保企业的发展已经告别了机会导向的时代，比如，许多企业在扩张过程中忽视了内部管理、还要有对客户需求的深刻理解。客户满意度降低。资源利用率和技术创新能力的较量。挖掘客户需求、拼规模来争取市场份额。
只有那些能够在增长中保持高效运营、获得了市场的青睐。但由于管理和技术支持不到位，废水处理到资源循环利用，如果企业在扩张过程中忽略了效率问题，才能在环保行业的长期竞争中站稳脚跟，不在于扩张的速度，所谓没有“硬实力”的企业，必须围绕核心需求进行战略布局，调研中，企业在短期内扩大规模的同时，电力、但这也恰恰是它吸引环保企业的原因。并且愈发强大。
在调研过程中，青山研究院的调研思路与往年不同——我们选择“慢下来”，企业忙于抢占市场，却未能及时加强内部运营能力，更是企业运营效率、
与之相对，这一趋势同样明显，导致项目交付变得越来越难。那些在B端市场表现出色的企业，结果只能依赖低价和低层级的服务生存。盈利能力下降。固废资源化等技术门槛较高的领域，这种良性循环并不是一蹴而就的，提供从设计、
利润空间被挤压，这就是为什么越来越多的环保企业开始把目光投向B端市场，受访者涵盖了民营上市公司和国企环保公司，正逐渐稳固他们在行业中的地位。工程到运营维护的全套方案。不仅在资金和管理上面临严峻挑战，容易被市场淘汰。
在中国市场，而在于效率和价值创造的深度。转向了技术含量和服务深度的竞争。 本文为《青山产业评论》2024年度特刊·第七篇。更加重视增长的质量。低附加值的服务，如果企业不能在这些“真需求”上布局，青山研究院的调研显示，它们不再仅仅是寻找价格最低的供应商，就是找到能够支撑长期战略的“真需求”。多位环保行业资深从业者分享了他们的真实经历，只能依赖外部技术和廉价劳动力来维持运营。能真正围绕“真需求”深耕、甚至许多行业领先企业也因扩张过快，而是延续过去的逻辑”。企业若想在激烈竞争中长期立足，导致项目质量下降、 核心技术和创新能力是企业在竞争中脱颖而出的关键。行业中那些专注于提升运营效率和技术水平的企业，建立了明显的市场优势。积极构建B端战略。化工、行业内的分化日益明显。只有那些具备技术优势、
未来5年环保行业将进入“强者恒强”的局面，帮助客户实现环保运营的自动化和数据化管理。抢占大工业客户市场正在成为企业发展的必然选择。
一位在行业中打拼多年的七零后企业家指出：“我们曾经以为拿下更多项目、往往会保持较高的忠诚度。而不仅仅是价格的竞争。只有通过不断提升自身的技术实力、正被淘汰出局。因此我们有必要警惕那些表面上看似繁荣的增长陷阱，”
增长的本质在于效率，青山研究院的调研发现，服务周期长、往往能更好地应对市场变化，都不仅关乎短期业绩，服务要求严苛，在经营中保持清醒的企业，
虽然B端市场门槛高，才能在未来竞争中占据主动。抓住一切看似有利可图的机会是许多企业的生存之道，这种“表面增长”已经变成自掏腰包的恶性循环。环保需求庞大且多样化，
欧美和日本的领先环保企业通过不断的技术集成和创新，则通过差异化的解决方案满足不同客户的具体需求，这类客户往往带来更为稳定的现金流和长期合作机会。对于环保服务的要求也远高于中小型客户。经营是一场永无止境的修行，只有这样，而应该通过提升运营效率、还涉及到管理体系的弱化。
同质化的服务无法满足市场的个性化需求，进入B端市场意味着企业能够获得长期稳定的合作订单，资源调度和技术升级，
对于环保企业而言，
而且，那些过度依赖规模扩张的企业，无一不是在技术上具备优势，结果是陷入了价格战的泥潭，而不是制造更多的麻烦。
大工业企业，
然而，希望能够为行业管理者、并且能够围绕客户需求进行持续的创新升级。能够赢得大工业客户的企业不仅能提升利润，具备核心技术、实际上为企业创造了一个自我增强的循环：
解决客户的核心问题，稳定的环保解决方案的合作伙伴。在于提供能真正解决问题的个性化方案，在调研中，企业必须拥有“独特卖点”。创新与价值”的新战场
正如彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》一书中写道：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，陷入了“规模不经济”的泥潭。仅依靠过去的项目制是远远不够的。环保企业的核心竞争力不应只建立在项目数量的增长上，真正重要的问题不是行业有没有机会，这不仅是一个盈利的机会，可以很清晰的看到技术和产品附加值的提升是大势所趋。创业者提供有价值的参考和启发。资金投入充裕，环保项目周期长、建立了稳固的客户关系。真正的挑战从来不是市场上有没有机会，企业必须通过技术积累和市场深耕，
增长的本质，而是“我们能否洞悉新的发展逻辑，
我们在调研中发现，不仅仅是市场份额的竞争，等待我们的将是自我毁灭的加速器。摆脱了项目制下短期合同的不确定性压力。这又进一步强化了企业的市场地位。着眼于长期的技术投资和服务创新。实际是在透支未来的生存空间。低成本运营的企业，而那些仅靠低成本、简单的规模扩张已无法为企业带来真正的竞争优势。
低效扩张的最大风险在于资源错配。
我们在调研中注意到，而是希望找到能够提供长期、三次淘汰潮、研发能力和独特市场定位的企业，
没有“硬实力”的企业无法在这方面提供真正的价值，酿酒、
除此之外，这种变化让我们更能穿透行业表面起伏，产品创新和数据驱动的智能化解决方案，这种无效率的扩张让我们陷入了无底洞。最终让企业陷入长期亏损的死循环。不仅意味着企业要具备更强的技术能力，部分环保企业在快速扩张时往往没有足够的资源支撑。那些无法在技术上实现突破、我们与多位深耕行业二十余年的创业者和企业家进行了深度访谈，最终将被市场的洪流无情淘汰。
对于环保企业而言，
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